… da hilft auch kein Orangensaft:

innerbetriebliche Mediation als Selbstzerstörungsmechanismus der Führung

Sind Sie auch schon mit der Harvard-Orange (ein Prinzip der Mediation) bekannt gemacht worden? Falls nein: es handelt sich hierbei um eine Züchtung, die seit einigen Jahren zunehmend kultiviert wird.
Allerdings: diese Frucht entstammt nicht der botanischen Fakultät der altehrwürdigen Harvard-Universität. Sie ist vielmehr ein geistiges Konstrukt, eine kleine allegorische Geschichte, die wieder das Harvard-Konzept des sachgerechten Verhandelns bzw. die Win-Win-Strategie bemüht. Die Geschichte existiert in vielerlei Varianten, eine hiervon geht wie folgt:

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Wie viele Esel sehen Sie?

Motivation bis zur Tiefenentladung

oder: Die Mär von der Motivation

1. „Kann ich nicht“ wohnt meistens in der „Will ich nicht“-Straße. – Steffen Kirchner (Mentalcoach)
2. „Können wir das schaffen? Jo, wir schaffen das!“ – Bob, der Baumeister
3. „Wenn mir ein Verlierer sagt, dass etwas nicht geht, dann heißt das nur, dass es für ihn nicht geht. Für mich ist alles möglich. Der Gewinner ist immer Teil einer Lösung. Der Verlierer ist immer Teil eines Problems.“ – Mehmet Göker (Gründer MEG)
4. „Qualität kommt von Qual!“ – Felix Magath (Fußball-Trainer)
5. „Wenn Ihr das nächste Mal zweifelt, dann stellt euch die Frage: Was macht mich glücklich?“ – Steve Kroeger (Bergsteiger und Motivationstrainer)
6. „Ihr müsst Euch das als Ziel setzen, was Euer Ziel ist!“ – Dr. Christian Weilmeier (Motivationstrainer)

Und? Welche dieser launigen Ermunterungsversuche mussten Sie schon über sich ergehen lassen….?

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Entwicklung der Ausfalltage

Die Anti-Stress-Verordnung

Oder: wie die Politik Weicheier heranzüchten wird

Stellen Sie sich vor, Ihre Kinder kommen von der Schule nach Hause und jammern Ihnen vor, wie viel Stress sie doch in der Schule hätten. Jeden Tag müssten Hausaufgaben erledigt werden. Ständig müsse man sich auf Klausuren vorbereiten. Und zu allem Überfluss gäbe es hin und wieder auch Referate und Präsentation zu halten.

‚Fürsorgliche’ Eltern haben für dieses Dilemma natürlich sofort die Lösung parat. Einzeln oder zusammengerottet stürmen sie die Lehrerkonferenz – es fehlt nicht viel, dass sie sich wie beim Bauernaufstand mit Fackeln und Mistgabeln bewaffnen; sie halten Inquisition, engagieren Winkeladvokaten oder wenden sich gleich an das Kultusministerium und fordern weniger Schulaufgaben, bessere Benotung und ähnliche Dinge für ihre Zöglinge.
‚Schlechte’ Eltern versuchen, Ihren Kindern Problemlösungsstrategien beizubringen, z.B. effizient lernen und Informationen recherchieren, eine bessere, zeitliche Organisation und so weiter, um mit dem Stress besser fertig zu werden.

Nicht anders läuft es bei den Erwachsenen. Um den Stress bei der Arbeit soll sich die Politik kümmern. Sie fühlt sich in ihrem Beglückungseifer auch angesprochen und will sich per Gesetz dafür einsetzen, dass der Stress im Berufsleben reduziert werde. Aber ist das der richtige Weg?

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Change (Miss-) Management und Motorrad (-crash) – ein Vergleich

Ich fahre leidenschaftlich gerne Motorrad. Nicht nur gerne, sondern auch viel. Das höchste der Gefühle für mich ist, in den Bergen unterwegs zu sein: tolle Aussichten zu genießen, schöne Kurven- und Serpentinenstrecken zu finden, die Schräglagen und das Rausbeschleunigen aus der Kurve zu spüren… eben die pure Fahrdynamik eines Motorrads. Das übt eine ungeheuere Faszination auf mich aus!

Das Motorrad: ein komplexes Zusammenspiel der Kräfte; Quelle: hyperkommunikation.ch

Denjenigen, die nicht selbst fahren, sei gesagt: das ist Sport! Um ein Motorrad auf der Straße zu halten und – noch viel mehr – auf der richtigen Spur reicht es nicht, ein wenig am Lenker zu drehen. Gerade bei Kurvenfahrten muss das Motorradfahren richtiggehend bearbeitet und geführt werden: Spur wählen, anbremsen, Lenkimpuls, Gewichtsverlagerung, Abkippen, Blickführung, usw. Allesamt Faktoren, die ich als Motorradfahrer berücksichtigen muss.
Physikalisch betrachtet ist es ein hochkomplexes Zusammenspiel aus Winkeln, Geschwindigkeiten, Ent- oder Beschleunigungswerten, Schwerpunkten, Reibungs- und Haftungskoeffizienten, Verwindungssteifigkeitswerten, Zug- und Druckstufen und was weiß ich noch alles.

Ich bin aber kein Physiker. Geschweige denn, dass ich all diese rationalen, physikalischen Größen während der Zufahrt auf die Kurve mit exakten Messwerten erfassen, verarbeiten und in folgerichtige Maßnahmen umsetzen könnte. Trotzdem bringe ich mein Motorrad regelmäßig um die Kurve.¹ Warum?

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Kartellamt: Sterbehilfe für den stationären Handel?

Es ist paradox: ausgerechnet das Kartellamt kollaboriert mit Kartellen. Viele Fachhändler werden daran zugrunde gehen, manche vielleicht zu neuer Blüte auferstehen.

Kennen Sie Huntington? Samuel Phillips Huntington? Selten erreichte ein Politikwissenschaftler eine Bekanntheit und Breitenwirkung wie er. Ursächlich sind seine ebenso pointierten, wie umstrittenen Thesen vom ‚Kampf der Kulturen’, die sich insbesondere in seinem gleichnamigen Buch wiederfinden. Kurz gesagt: dort, wo sehr gegensätzliche Kulturen und Ideologien aufeinander treffen, entstehen Konflikte – insbesondere, wenn sich mindestens eine davon expansionistisch verhält.
Gegenstand seiner Betrachtung waren primär interkulturelle bzw. internationale Konflikte. Mit einigem Fug und Recht kann man die unübersehbaren Umwälzungen im Handel aber ebenfalls als einen Kulturkampf ansehen. Die Analogien sind mitunter frappierend.

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Personalentwicklung in der Krise

Die fünf Kardinalfehler, die zu unwirksamer Personalentwicklung führen und wie Sie sie vermeiden können.

Die Personalentwicklung steckt in der Krise. Zumindest wird sie in einigen Branchen immer kritischer gesehen oder lediglich als Marketinginstrument missbraucht. So betitelt die Welt einen Artikel vom 26.05.2014:
„Personalentwicklung oft nur ein ‚Lippenbekenntnis‘“. Der Glaube an die Wirksamkeit von Personalentwicklung ist längst abgeblättert. Spätestens, wenn die ersten Umsatzrückgänge in Unternehmen zu verzeichnen sind, werden glühende Anhänger von Mitarbeiter-Entwicklung über Nacht zu ‚Agnostikern‘. Unternehmen glauben an die Personalentwicklung häufig nur, wenn gerade auch das Budget dafür vorhanden ist.

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Führung – Haupt- oder Nebenrolle im Unternehmen

Führung in einer veränderten Welt – wie wir auf veränderte Bedingungen in unserer Führungskultur reagieren können

Wir leben in einer Zeit der andauernden Veränderung. Die digitale Revolution hat unsere Welt und unsere Wahrnehmung der Welt nachhaltig modifiziert und gleichzeitig zu einer rasanten Beschleunigung des Alltags beigetragen. Früher benötigte eine Postkutsche mehrere Tage, um Informationen von einem Ort zum nächsten zu bringen. Heute werden innerhalb von Sekunden Informationen ausgetauscht und darauf basierend Entscheidungen getroffen.

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Konflikte – Normalität im Führungsalltag

 … warum gerade die Konfliktscheu vieler Führungskräfte erst zu Konflikten führt

Die meisten Menschen fürchten sie und würden alles dafür geben, sie zu vermeiden: Konflikte. Auch viele Führungskräfte haben Angst vor Konflikten und blenden Konfliktherde oft unbewusst aus – wohl in der Hoffnung, das Thema erledige sich – irgendwann – von selbst.

Konflikte werden als anstrengend empfunden und zwischenmenschliche Beziehungen geraten potentiell in Gefahr. Die Angst vor dem Konflikt rührt daher, dass im Vorfeld meist nicht klar ist, wie der Konflikt letztlich ausgeht. Im schlimmsten Falle ist die Beziehung zwischen den Konfliktparteien am Ende komplett zerrüttet. Deshalb versuchen viele Führungskräfte – unbewusst – Konflikten auszuweichen. Diese Konfliktscheu führt in Unternehmen oft zu ungeahnten Reibungs- und Performanceverlusten und folglich zu versteckten Opportunitätskosten.

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Geld oder Führung?

Oder: Die Problematik von Geld und Prämiensystemen

Spätestens seit der internationalen Finanzkrise sind Manager-Gehälter und Prämien schwer in die Kritik geraten. Kaum ein Tag vergeht, an dem sich nicht öffentlich über die astronomischen Auszahlungen innerhalb irgendeines Konzerns – vorzugsweise eines Bankkonzerns wie beispielsweise der Commerzbank – entrüstet wird.
Ist das – gehässig gefragt – der Neid der Besitzlosen? Denn, so das häufige Argument, es gilt ja immer noch das Prinzip von Angebot und Nachfrage. Mit anderen Worten, für Spitzenkräfte müssen auch Spitzengehälter und -prämien bereitgestellt werden.

Tatsächlich ist die Kritik überaus diffus, wie wir am Beispiel Prämien sehen.
Im Zentrum der Kritik stehen mal die Spitzenkräfte selbst (die gar nicht so ‚spitze’ seien), mal die Zielvorgaben, an deren Erfüllung sich die Auszahlung fest macht. Dann ist es wieder die schiere Höhe der Bonuszahlungen bzw. die Verhältnismäßigkeit zum Konzernergebnis. Manche kritisieren die fehlende Haftung (bei Nicht-Erreichen der Zielvorgabe), andere die Orientierung an zu kurzfristigen Zielen und Kennzahlen. Und dann gibt es noch die ‚Fundamentalisten’, die leistungsorientierte Vergütung im Allgemeinen verteufeln.

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Führung – der vergessene Teil der Wertschöpfungskette

Oder: Warum 90% der Führungskräfte nicht führen

In der deutschen Wirtschaft und in den meisten deutschen Unternehmen wird kein wirklicher Unterschied gemacht zwischen den Begriffen ‚Führung‘ und ‚Management‘. Und so ist es auch nicht verwunderlich, dass die meisten Führungskräfte zwar Führungskraft genannt und für eine Führungsposition bezahlt werden, aber bei genauem Hinsehen eben gar keine Führungskräfte sind, sondern lediglich Manager.
Geschätzte 90 % der deutschen, so genannten Führungskräfte führen gar nicht – sie managen. Vielleicht fragen Sie sich jetzt, was denn genau der Unterschied sein soll – ist doch alles das gleiche. Eben nicht!
Es gibt einen gewaltigen Unterschied, der für die Wertschöpfung in Unternehmen eine wesentliche Rolle spielt. Diese Unterscheidung nicht zu treffen, führt dazu, dass in den meisten deutschen Unternehmen wertvolles Potenzial zur Performancesteigerung ungenutzt brach liegt.

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Rüpel, Rotznasen und Besserwisser

Muss ich als Chef jetzt auch erziehen?

Für viele Führungskräfte unter Ihnen eine leider alltägliche Situation: Da trifft man sich mit den Projektbeteiligten zum Statusmeeting, erwartet freilich, dass sich diese ausgiebig mit den Aufgaben auseinandergesetzt haben. Sehnsüchtig erwartet man die Fortschritte, die der jeweilige Mitarbeiter vorstellen soll. Was jedoch ans Ohr dringt, ist vielmehr ein ellenlanger Vortrag, warum er oder sie eben noch gar nicht weitergekommen ist, verbunden mit allerlei Begründungen, die verdächtig nach Rechtfertigungen und Ausflüchten klingen. Da ist davon die Rede, dass die bisher besprochenen Maßnahmen laut Google und Wikipedia ohnehin nicht umsetzbar seien oder das doch lieber an externe Fachleute gegeben werden solle. Die machten eh ganz ‚coole’ Dinge. Womöglich wird Ihnen sogar noch ein persönlicher Bekannter als solcher Fachmann ‚ans Herz gelegt’.
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Change Management: Früher war sogar die Zukunft besser…

Oder: Warum 99% der Veränderungsprozesse in Unternehmen vergebens sind!

Leben ist Veränderung. So wahr diese Aussage auch sein mag, die meisten Menschen sind und bleiben dennoch Gewohnheitstiere. Wir schätzen Beständigkeit und Sicherheit und tun sehr viel dafür, um diesen Zustand zu erhalten. Dafür verdrängen wir die anfangs genannte Wahrheit so gut es geht – manchmal so lange, bis das Leben selbst uns die notwendige Veränderung quasi mit Gewalt aufdrängt. Dies ist ein sehr paradoxes Verhalten von uns Menschen, wenn man bedenkt, dass Veränderung nichts anderes ist, als ein entscheidender Mechanismus der Evolution. Er sorgt für die Anpassung an ein sich ständig veränderndes Umfeld und ist damit im Grunde ein Garant für’s Überleben. Der Umgang mit Veränderungen im Privatleben bleibt natürlich jedem Menschen selbst überlassen. Schwierig wird das genannte Paradoxon, wenn es um Veränderungsprozesse in Organisationen bzw. Unternehmen geht.

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Management by Objectives [MbO] – Die große Führungslüge

Oder: Warum die Sau vom Wiegen nicht schwerer wird!

…es ist wieder Montag, es ist wieder Meeting und ergo ist da wieder die Sache mit den Listen, den Ergebnissen, den Reports und den To Do’s. Es ist ein typischer Wochenanfang in einem typisch deutschen Unternehmen.
Es ist wohl nötig, so häufig wie möglich zu zählen, zu wiegen, abzugleichen – einfach dran zu sein an den Leuten, um zu sehen, ob sie auch ja am Ball bleiben….
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