Fehlerkultur versus Controlling

Oder: Bedeutet gewinnen fehlerlos zu sein?

Die 1970er-Jahre haben eine ganze Reihe von ideellen Neuerungen hervorgebracht, die auch das Arbeitsleben nachhaltig beeinflussten: Teamwork, Management by Objectives (MbO) oder Fehlerkultur. Die Entdeckung der Individualität als produktiver Faktor verlieh dem Wirtschaftsleben eine neue Dimension. Was sich in den Jahren davor als kulturelle Freiheit seinen Weg gebahnt hatte, erwies sich nun auch in Politik und Unternehmensführung als brauchbares Mittel, die Menschen an den Wertschöpfungsprozessen der Gesellschaft mit eigener Verantwortung zu beteiligen. Das Umdenken erwies sich als profitabel.

Möglicherweise hat die Fehlerkultur sogar das Zeug, zum Gesamtcharakteristikum der 70er-Jahre zu werden. Ihr Inhalt ist der produktive Umgang mit Fehlern, die sich so als Auslöser für die richtigen Korrekturen erweisen. Und in den 70er-Jahren wurden grundlegende Korrekturen auf den Weg gebracht, die in den 80er-Jahren großartige Triumphe feierten, wie die Entspannung im Ost-West-Konflikt oder das Aufkommen der ökologischen Denkweise. Aus Fehlern bzw. nicht mehr haltbaren Zuständen wurde gelernt: Nach den Ölkrisen von 1973 und 1980 setzte der Auftrieb der erneuerbaren Energien ein. Es gehört zum Wesen der Fehlerkultur, dass sie neue Visionen freisetzt.

1976 wurde in einer Garage bei San Francisco ein Unternehmen namens Apple gegründet. Die Automatisierung der Computer-Produktion erzwang eine erste Stufe struktureller Veränderungen. Die Fehlerkultur war dabei ein wichtiger Faktor der Umsetzung, denn wie in jedem anderen Unternehmen auch musste gelernt werden. Die Bewertung von Fehlern erfolgte zukunftsorientiert. Ihr Auftreten war nicht zu vermeiden – folglich mussten die Bedingungen ihrer Entstehung erkannt und beseitigt werden. „Veränderungen (Change)-Prozesse brauchen motivierte Menschen und strategische Visionen“ – Apple hat das erkannt und es hat sich in deren Unternehmens-DNA verfestigt. Der Artikel „Gute Vorsätze sind schlechte Strategien“ aus der Wirtschaftswoche belegt das. Es scheint aber so, als sei diese Erkenntnis – und damit die Fehlerkultur – in der Masse der Unternehmen völlig untergegangen.

Fehlerkultur: Verlust statt Zukunftsvision?

Ein welthistorisches Ereignis hat Korrektive wie die Fehlerkultur ins Abseits geschoben: der Zusammenbruch des Ostens. Mit einem Schlag war die Überlegenheit des westlichen Systems bewiesen. Dies führte quer durch die Gesellschaft zu einer fatalen Schlussfolgerung: der eigenen Unfehlbarkeit. Ein solcher Glaube ist das Aus für jede Fehlerkultur. Dass der Osten genau daran gescheitert war, wurde nicht zur Kenntnis genommen. Zudem hatte sich in den 80er-Jahren bereits das Aussitzen von Problemen als politischer Führungsstil etabliert – die Schwelle für den Handlungsbedarf verlagerte sich immer weiter nach oben. Die Verwaltung der erworbenen Pfründe wurde wichtiger als die Entwicklung neuer Ziele. Durch die Globalisierung setzte ein ungekanntes Ausmaß an quantitativer Erweiterung ein. Die neue IT-Technologie kam wie gerufen, die Masse an Beständen zu katalogisieren und jede erdenkliche Information war dazu abrufbereit. Am Ende dieser Kette steht das Controlling. Es beantwortet die Frage, wie sich aus dem Vorhandenen das Maximale an Ertrag herausholen lässt. Was der Realisierung des Maximalen im Wege steht, deklariert es als Fehler. Das Ziel wird die Null-Fehler-Toleranz, wie es Six-Sigma offen ausgibt.

Damit wird jedoch nur der Status quo sanktioniert. Die zukunftsweisende Funktion der Fehlerkultur wird in eine rückwärtsgerichtete Verlustanalyse verkehrt. Entwicklung ist ohne Fehler nicht möglich. Gerade innovative Unternehmen müssen sich Fehler erlauben können. Start-ups verfügen über eine ausgeprägte Fehlerkultur. Die vermeintliche Ausmerzung jedes technischen oder menschlichen Fehlers zugunsten eines optimalen Prozesses und entsprechender Ergebnisse kann – wenn überhaupt – nur für einen Ist-Zustand erreicht werden.

Der Verzicht auf entwicklungsfördernde Elemente wie die Fehlerkultur bedeutet die Übernahme eines Generalfehlers in das System.

Der Zeitraum für die Gewinnchance verkürzt sich auf diese Weise extrem.

Das Sägen am eigenen Ast

Spätestens an diesem Punkt der Betrachtung fällt die frappierende Kausalität zwischen der Shareholder-Value-Philosophie und dem Verzicht auf die Fehlerkultur ins Auge. Wenn es um die kurzzeitige Maximierung des Gewinns geht (und nichts anderes versteht der Shareholder Value darunter), sind die aktuellen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen natürlich wichtiger als jede künftige Entwicklung. Daher ist auch das Controlling so beliebt. Es ist das beste Hilfsmittel für aggressive Gewinnrealisierung, denn es liefert die benötigten Daten in jedem gewünschten Bereich und in jeder geforderten Dichte der jüngeren Vergangenheit. Die Umstände der Erfassung sind egal. Wo sich Potenziale feststellen lassen, müssen neue Ziele her – wohlgemerkt Ziele innerhalb des Systems ohne Erweiterung der Realisierungsbedingungen. Wie das gehen soll, wird dem Arbeitnehmer überlassen. Dazu bedürfte es jedoch einer Diskussion, die weit mehr als Stückzahlen und Taktzeiten beinhalten müsste – also einer ausgeprägten Fehlerkultur.

Fazit:

  • Nicht nur die Fehlerkultur leidet unter der Dominanz des Controlling, sondern die gesamte Unternehmenskultur. Entmachten Sie sie!
  • Blanke Vorgaben ersetzen keine Führung. Die Führungskraft als Entwickler steht in der Verantwortung! Und wo entwickelt wird, dort passieren Fehler.
  • Ohne Fehlerkultur sind Führungskräfte außerstande, ihre Mitarbeiter für wachsende Anforderungen zu coachen.

Quellen:
http://wirkt.de/sanierung-und-controlling-wird-die-sau-vom-wiegen-doch-schwerer/
http://arbeits-abc.de/upps-mein-fehler-der-richtige-umgang-mit-fehlern-im-job/
http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/fehler-kultur-angst-einen-fehler-zu-machen-a-994442.html
http://www.wiwo.de/erfolg/management/beruehmte-letzte-worte-gute-vorsaetze-sind-schlechte-strategien/9298562.html