New Mindset

Unternehmen unterliegen einem enormen (globalen) Wettbewerbsdruck. Wenn die ökonomischen Wachstumsraten eher stagnieren, dann kollidieren sie mit dem Mantra des stetigen Wachstums. Oft kommen noch Shareholder Value oder vergleichbare Zielmarken dazu und ‚nehmen die Unternehmen in die Zange‘.

Parallel perfektioniert die Digitalisierung die ‚Zahlenwelt‘. In diesem Fahrwasser werden auch die Controlling-Systeme immer feingliedriger. Allerdings erfassen diese fast ausschließlich quantitative Ergebnisse – aber kaum deren qualitativen Kontext, ihr Zustandekommen.

Teil 1 – Die Herausforderungen

Diese Megatrends durchziehen die Unternehmen über alle Ebenen mit hohem bis unbarmherzigen Druck. Dabei ist ein Unternehmen ein System, das in Balance gehalten werden will.

  • Da ist die rationale, quantitative Seite: Zahlen und Geschäftsentwicklung.
  • Und es gibt die handelnden Akteure im ‚System Unternehmen‘, die Menschen und deren Führung und Entwicklung; also die qualitative bzw. emotionale und soziale Komponente.

Oft reicht schon als Auslöser, dass die Wachstumsgeschwindigkeit abnimmt (vgl. Graphik: Rationaler Polsprung) – mit ihr bekommt das System Schlagseite. Man kümmert sich mehr um die Entwicklung der Zahlen und Prozesse. Wenn die Mitarbeiter mehr den Prozessen dienen als dass die Prozesse die Mitarbeiter unterstützen, dann ist das Indiz dieser Unausgewogenheit.

Die Mitarbeiter- und Führungskrise ist nicht nur Folge, sondern oft auch Ursache, wenn sich die Entwicklung (vgl. Graphik: Absoluter Wendepunkt) verschärft.

Mitarbeiter fühlen sich in solchen Konstellationen ausgebeutet, entfremdet und/oder nicht geschätzt. Sie gehen vielerorts in eine Blockadehaltung, leisten aktiv oder passiv Widerstand – womöglich auch gegenüber Kunden.

Teil 2 – Die Folgen (für die Führung)

Beide Seiten, also Top-Management und Mitarbeiter, beharren auf Ihren Positionen. Der wechselseitige Druck erhöht sich.

  • Die Geschäftsführung gehorcht dem rationalen Diktat und sagt immer auf’s Neue: „Ihr leistet zu wenig!“ oder „Ihr strengt Euch nicht genug an!“
  • Die Mitarbeiterebene will emotionale Grundbedürfnisse erfüllt sehen. Sie sagt: „Ihr fordert zu viel!“

Das ‚Mittelmanagement‘ gerät in ein Entscheidungs-Dilemma:

  • Variante 1: Sie halten zum Top-Management.
    Der Druck wird ungefiltert nach unten weitergegeben. Die Bruchlinie entsteht zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Folgen sind bspw. hohe Krankenstände und Personalfluktuationen.
  • Variante 2: Die Führungskräfte solidarisieren sich mit den Mitarbeitern.
    Die Bruchlinie verläuft oberhalb ihrer Hierarchieebene. Folge: Der Stellungskrieg zwischen „denen da oben“ und „uns hier unten“ verfestigt sich.
  • Variante 3: Der eine oder andere verharrt in der Schockstarre, hin- und hergerissen zwischen den Ansprüchen.

Teil 3 – Die Lösung

Unabhängig davon, ob alle rationalen Gründe (Daten, Fakten, abgeleitete Maßnahmen) richtig und notwendig sind: Ohne ein ‚höheres Ziel‘ (emotionale Faktoren) sind Menschen schwer zu Mehrleistung zu bewegen. Geld kann das nur bedingt kompensieren.

Das Top-Management muss dies insbesondere bei der Kommunikation von neuen Strategien, Visionen etc. beachten. Hier kommen wir ins Spiel.  Für das ‚New Mindset‘ heißt es, im ersten Schritt die Führungskräfte zu gewinnen.

Die Führungskräfte haben eine zentrale Rolle als Multiplikator. Sie müssen ihre Mitarbeiter überzeugen, damit diese persönlichen Sinn und Mehrwert ihres Einsatzes bzw. ihrer Veränderung erkennen. Kurz, bei diesem Prozess muss für alle Beteiligten eine Frage beantwortet werden: „What´s in it for me?”