New Mindset

Teil 1 – Die Herausforderungen

Unternehmen unterliegen einem enormen (globalen) Wettbewerbsdruck. Die ökonomischen Wachstumsraten stagnieren eher und kollidieren insofern mit dem ‚Mantra des stetigen Wachstums‘. Oft kommen noch ‚Shareholder Value‘ oder vergleichbare Zielmarken dazu und ‚nehmen die Unternehmen in die Zange‘.
Parallel perfektioniert die Digitalisierung die ‚Zahlenwelt‘. In diesem Fahrwasser werden auch die Controlling-Systeme immer feingliedriger. Allerdings erfassen diese immer nur Ergebnisse – aber kaum deren Zustandekommen.

Der Druck dieser Megatrends pflanzt sich innerhalb der Unternehmen über alle Hierarchieebenen als hoher, mitunter unbarmherziger, Druck fort.
Mitarbeiter fühlen sich zwangsläufig ausgebeutet und/oder nicht wertgeschätzt. Sie gehen vielerorts in eine Blockadehaltung, leisten aktiven oder passiven Widerstand – womöglich auch gegenüber Kunden.

Das ‚Mittelmanagement‘ dagegen verfällt – hin- und hergerissen zwischen den beiden Positionen – zunächst in eine Schockstarre.

Teil 2 – Die Folgen (für die Führung)

Beide Seiten, also Top-Management und Mitarbeiter, beharren auf Ihren Positionen. Der wechselseitige Druck erhöht sich.

  • Die Geschäftsführung gehorcht dem Diktat der unternehmerischen Notwendigkeit (rationale Fakten). Sie sagt: „Das ist immer zu wenig, was ihr leistet!“
  • Die Mitarbeiterebene will menschliche Grundbedürfnisse (emotionale Faktoren) erfüllt sehen. Sie sagt: „Ihr fordert zu viel!“

Die Führungskräfte im ‚Mittelmanagement‘ geraten in ein Dilemma, sie müssen sich entscheiden:

  • Variante 1: Sie halten zum Top-Management.
    Der Druck wird ungefiltert nach unten weitergegeben. Die Bruchlinie entsteht zwischen den Führungskräften und Mitarbeitern. Folgen sind bspw. hohe Krankenstände und Personalfluktuationen.
  • Variante 2: Die Führungskräfte solidarisieren sich mit den Mitarbeitern.
    Die Bruchlinie verläuft oberhalb ihrer Hierarchieebene. Folge: Der Stellungskrieg zwischen „denen da oben“ und „Uns hier unten“ verfestigt sich.

Teil 3 – Die Lösung

Unabhängig davon, ob alle rationalen Gründe (Daten, Fakten, abgeleitete Maßnahmen) richtig und notwendig sind: Ohne ein ‚höheres Ziel‘ (emotionale Faktoren) sind Menschen schwer zu Mehrleistung zu bewegen. Geld kann das nur bedingt kompensieren.

Das Top-Management muss dies insbesondere bei der Kommunikation von neuen Strategien, Visionen etc. beachten. Hier kommen wir ins Spiel.  Für das ‚New Mindset‘ heißt es, im ersten Schritt die Führungskräfte zu gewinnen.

Die Führungskräfte haben eine zentrale Rolle als Multiplikator. Sie müssen ihre Mitarbeiter überzeugen, damit diese persönlichen Sinn und Mehrwert ihres Einsatzes bzw. ihrer Veränderung erkennen. Kurz, bei diesem Prozess muss für alle Beteiligten eine Frage beantwortet werden: „What´s in it for me?”