Return on Investment (ROI)

Welchen Ertrag die Investitionen in unsere Leistungen bringen?

Wir lassen uns messen!

Viele unserer Performancesteigerungsprojekte erstrecken sich über ganze Geschäftsbereiche, Abteilungen oder sogar Unternehmen. Aber unabhängig von der Größe braucht es KPIs als

  1. Indikatoren, die die Projektsteuerung unterstützen.
  2. Nachweis für die Wirksamkeit der Projekte, die wiederum die Bindung der Akteure an das Veränderungsprojekt erhöht.

Wir nutzen ein Kennzahlensystem aus 4 Komponenten. Alle Komponenten werden mit Ihnen individuell entwickelt und gemeinsam beschlossen.

Größeren Projekten wird fast immer eine Pilot-Phase vorgeschaltet. Dabei müssen sich selbstverständlich auch die Messinstrumente – also die KPIs – bewähren, bevor sie in den Roll-Out übernommen werden.

Neben den reinen ‚Ergebniszahlen‘ legen wir viel Wert auf KPIs, die Rückschlüsse auf die qualitative Leistungsfähigkeit des Unternehmens zulassen.

1

Quantitative Betrachtung des Projektes

2

Monitoring der Umsetzungs-intensität und -qualität

3

Gewährleistung der Prozessstabilität (Strukturen, Voraussetzungen)

KPI 1
Quantitative Betrachtung des Projektes

Letzten Endes geht es auch immer auch um eine betriebswirtschaftliche Bewertung. Dazu werden im Unternehmen verfügbare, ergebnisrelevante Kennzahlen herangezogen und ggf. ergänzt.

Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens im unmittelbaren Umgang mit seinen Kunden – hier setzen wir unseren Hebel an. Ergo müssen wir im Verlauf jene Zahlen betrachten, deren Veränderungen eindeutig dem geänderten Verhalten der Akteure zugeordnet werden können. Das ist ein notwendiges Kriterium.

KPI 2
Monitoring der Umsetzungsintensität und -qualität

Die besten Entwicklungsinstrumente nützen nicht, wenn sie zu wenig eingesetzt werden. Für unsere Projekte bedeutet das:

Die besten Entwicklungsinstrumente nützen nicht, wenn sie zu wenig eingesetzt werden. Für unsere Projekte bedeutet das: Es braucht ein Mindestmaß in Anzahl, Aufeinanderfolge und Qualität der Entwicklungsimpulse ihrer Führungskräfte. Das muss kontinuierlich eingefordert und erfasst werden.
Anderenfalls sind Veränderungen nicht eindeutig dem Projekt zuordenbar.

KPI 3
Gewährleistung der Prozessstabilität
(Strukturen, Voraussetzungen)

Welche Rahmenbedingungen müssen geschaffen bzw. optimiert werden, bspw. durch Verringerung der Führungsspannen? Welche strukturellen Störfaktoren haben negativen Einfluss auf die Leistung der Zielgruppen?
Ein permanenter Abgleich der Zielstrukturen mit den tatsächlich gelebten hilft, Fortschritt und offene Potenziale zu erkennen.

KPI 4
Qualitative Überprüfung des Projektes

Umsatz entsteht am Berührungspunkt zwischen Mitarbeiter und Kunden – selbst im Online-Handel, es passiert dort nur indirekter. Doch gerade dieser Moment bleibt oft wie in einer ‚Black Box‘ verborgen. Die Fragen dazu lauten:

Was kommt tatsächlich als Leistung bzw. Ergebnis beim Kunden an? Kommt es zum Abschluss? Schafft es der Mitarbeiter gleichzeitig, den jeweiligen Gegenüber zufrieden zu machen? Kennt er dessen Erwartungen? Ist ihm bewusst, dass ‚Abschluss‘ und ‚zufrieden‘ nicht dasselbe sind?
Haben die Verkäufer, Einkäufer, Vertriebsmitarbeiter etc. brauchbare Kriterien bzw. ‚Werkzeuge‘, mit denen sie arbeiten können? Wenn ja (was selten genug der Fall ist): Beherrschen sie diese?
Während es auf Einzelhandelsebene relativ leicht ist, diese Daten zu erheben, braucht es im B2B-Bereich spezielle Erhebungsverfahren. Diese Daten sind sehr nützlich, um die Effizienz dort zu steigern – und für sie ein Bewertungsinstrument zu schaffen.