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Wer – oder wie – ist der ideale Chef?

Wer ist der ideale Chef ist und wie macht er seine Arbeit? Diese Frage treibt viele Menschen um: Personal- und Fachabteilungen beispielsweise bei Neueinstellungen oder der Beförderung von Führungskräften. Management-Wissenschaftler beschäftigen sich damit auf der Suche nach dem ultimativen Geheimnis guter Führung. Und Mitarbeiter letztlich auch, denn sie wünschen sich, dass der eigene Vorgesetzte ihre persönlichen Stärken und Potenziale in optimaler Weise fördert.

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Frauen in Führungspositionen – Eine etwas andere Perspektive

Ab 2017 kommt die Frauenquote – und gehört aus Sicht der deutschen Wirtschaft zu den unbeliebtesten politischen Regulierungen überhaupt. Einmal abgesehen davon, dass die Frauenquote das Problem der ‚gläsernen Decke‘, an der viele ambitionierte Frauen irgendwann während ihrer Karriere scheitern, nicht lösen wird – schließlich gilt sie nur für Aufsichtsräte – stellen sich hier auch andere Fragen: Was qualifiziert Personen für eine Führungsposition? Was müssen Unternehmen tun, um ihren Führungsnachwuchs systematisch auszubilden und zu fördern? Und – falls fachliche und soziale Qualifikationen hier die entscheidende Komponenten sind – was hilft dabei eine Frauenquote?

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Fachkräftemangel: Warum Plug & Play in der Personalarbeit nicht funktioniert

Ein Gespenst geht um in deutschen Firmen: Demografischer Wandel und Fachkräftemangel führen in vielen Unternehmen zu chronischer Mitarbeiterknappheit. In unserem Bild aus einem früheren Artikel: Die Personalchefs angeln mit immer neuen, aufgepeppten Ködern in einem fast leergefischten Teich. Auf der anderen Seite gibt es immer noch Stellensuchende, die 200 oder 300 Bewerbungen verschicken und hoffen, damit endlich an den heiß begehrten Job zu kommen. Wer jetzt meint, dass es dabei doch sicher um Menschen mit geringen oder falschen Qualifikationen geht, irrt sich beträchtlich: Zwar müssen die Unternehmen nach guten Ingenieuren oder Informatikern angeblich fast schon mit der Lupe suchen, ab Mitte 40 sind sie als Bewerber für viele Unternehmen jedoch trotz hochkarätiger Lebensläufe obsolet. Und: Es gibt auch Firmen, die keinen urbanen Standortvorteil und deshalb Personalprobleme haben. Bewerber, die es sich leisten können – und viele andere auch – treffen ihre Jobentscheidung nicht zuletzt nach der Lebensqualität, die sie mit ihrem Arbeitsort verbinden. Mittelständische Unternehmen in der Provinz rangieren auf ihrer Prioritätenliste oft ganz weit hinten.

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Leadership in harten Zeiten: Was Forbes dazu meint

Auch wenn die Krise vorerst ausgestanden scheint: Das wirtschaftliche Umfeld war in den letzten Jahren hart genug. Trotz derzeit guter Konjunktur dürfte auch die Zukunft zahlreiche Herausforderungen und Change-Prozesse mit sich bringen. Gute Führungskräfte müssen darauf vorbereitet sein.

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Ist ein Paradigmenwechsel in den Human Ressources überfällig?

Human Ressources ist der neudeutsche Begriff für die Mitarbeiter eines Unternehmens ebenso wie für die Personalabteilung. Ihrer Definition nach müssten beide Rollen eigentlich klar sein. Produktive, kreative und loyale Mitarbeiter sind die möglicherweise wichtigste Ressource einer Firma. Mit ihrer Leistung und ihrer Innovationskraft bestimmen sie über deren Zukunftsfähigkeit. Die Personalabteilungen besitzen – eigentlich – nur eine Support-Funktion gegenüber der Unternehmensleitung und allen anderen Führungskräften.

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Gute Führung

Sind Führungseigenschaften angeboren oder doch erlernbar?

Zwar war Bill Clinton einer der umstritteneren Präsidenten der USA, trotzdem gilt er als überzeugender und charismatischer Leader. Viele Menschen meinen, dass erfolgreiches Leadership mit dem persönlichen Charisma, besonders stark ausgeprägter Durchsetzungsfähigkeit und vielleicht auch mit dem „Willen zur Macht“ steht und fällt. Sehr differenziert lesen sich vor diesem Hintergrund Clintons Überlegungen zu guter Führung: Führungsstärke bedeutet in seinen Augen, Menschen für eine gemeinsame Sache zusammenzubringen, die Umsetzung eines Projekts zu planen und dabei zu bleiben, bis das Ziel erreicht ist. Dafür sind unter anderem die Fähigkeit, auf Unvorhergesehenes zu reagieren sowie gute kommunikative Kompetenzen nötig. Nachhaltige Erfolge werden wahrscheinlicher, wenn der Führende die Mitarbeiter einbezieht und Kooperation praktiziert anstatt auf einen autoritären Führungsstil zu setzen. Auch der Mut zum Scheitern sowie Freiheit respektive die Fähigkeit, „vieles loszulassen“ gehören zu den Essentials guter Führung.

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Personalentwicklung in der Krise

Die fünf Kardinalfehler, die zu unwirksamer Personalentwicklung führen und wie Sie sie vermeiden können.

Die Personalentwicklung steckt in der Krise. Zumindest wird sie in einigen Branchen immer kritischer gesehen oder lediglich als Marketinginstrument missbraucht. So betitelt die Welt einen Artikel vom 26.05.2014:
„Personalentwicklung oft nur ein ‚Lippenbekenntnis‘“. Der Glaube an die Wirksamkeit von Personalentwicklung ist längst abgeblättert. Spätestens, wenn die ersten Umsatzrückgänge in Unternehmen zu verzeichnen sind, werden glühende Anhänger von Mitarbeiter-Entwicklung über Nacht zu ‚Agnostikern‘. Unternehmen glauben an die Personalentwicklung häufig nur, wenn gerade auch das Budget dafür vorhanden ist.

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Feedback – Motivationsfaktor mit Missverständnis-Potential

Im Internet kursiert eine Liste, die sich – nicht nur scherzhaft – mit der Feedback-Kultur der Briten und der Niederländer auseinandersetzt. Wenn also der Brite äußert, dass er über diese oder jene Situation etwas Enttäuschung empfunden hat, meint er in Wirklichkeit, dass er extrem verärgert war. Der Niederländer wird durch die Formulierung kaum beeindruckt sein, sondern vermuten, dass sein Gegenüber dem Thema keine große Bedeutung beimisst.

Die Situation ist exemplarisch für ein Feedback, das seinen Zweck verfehlt, da den Beteiligten die Intention der jeweils anderen Seite überhaupt nicht klar ist. In unserem Beispiel haben beide Glück, wenn sie danach überhaupt noch zu einem produktiven Konsens kommen. Im interkulturellen Kontext ist es naturgemäß besonders wichtig, für Feedback und jede andere Kommunikation den richtigen Ton zu finden. Auch in einem kulturell homogenen Umfeld gilt: Feedback kann ein wirkungsvoller Motivationsfaktor im Business-Alltag sein – wenn es konstruktiv ist, eine klare Botschaft hat und mit Respekt für die jeweils andere Seite vorgetragen wird.

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Konflikte – Normalität im Führungsalltag

 … warum gerade die Konfliktscheu vieler Führungskräfte erst zu Konflikten führt

Die meisten Menschen fürchten sie und würden alles dafür geben, sie zu vermeiden: Konflikte. Auch viele Führungskräfte haben Angst vor Konflikten und blenden Konfliktherde oft unbewusst aus – wohl in der Hoffnung, das Thema erledige sich – irgendwann – von selbst.

Konflikte werden als anstrengend empfunden und zwischenmenschliche Beziehungen geraten potentiell in Gefahr. Die Angst vor dem Konflikt rührt daher, dass im Vorfeld meist nicht klar ist, wie der Konflikt letztlich ausgeht. Im schlimmsten Falle ist die Beziehung zwischen den Konfliktparteien am Ende komplett zerrüttet. Deshalb versuchen viele Führungskräfte – unbewusst – Konflikten auszuweichen. Diese Konfliktscheu führt in Unternehmen oft zu ungeahnten Reibungs- und Performanceverlusten und folglich zu versteckten Opportunitätskosten.

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Der Wechsel in eine Führungsposition – oft komplizierter als gedacht

Beruflicher Aufstieg gilt vielen als das Non-Plus-Ultra eines erfolgreichen Arbeitslebens. Berufsanfänger gehen oft schon mit klar definierten Karrierezielen an den Start und arbeiten danach über Jahre auf den Aufstieg in die Chefetage hin. Attraktiv erscheint der Wechsel auf eine Position aus ganz unterschiedlichen Perspektiven: Chef-sein bedeutet spannendere Arbeitsinhalte, größere Verantwortung, einen höheren Status und natürlich auch mehr Geld und Macht.

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Change für alle

oder: Warum Marissa Mayer den Star-Bonus verliert

Zur Präsentation der bislang letzten Quartals-Ergebnisse stellte sie sich wie üblich per Video-Chat den Fragen der Wallstreet-Analysten. Ihr Credo lautete, dass sie mit ihrem Team für den Konzern ein stabiles ‚Wachstumsfundament‘ geschaffen habe. 400 Millionen User der mobilen Services von Yahoo sind zunächst einmal ein klares positives Statement. Auch die Neueinstellung zahlreicher Experten zeuge von dem ’stabilen Momentum‘, das Yahoo gewonnen hat. Allerdings folgen auf den Jubel bald auch vorsichtigere Töne (siehe dazu: Yahoos Quartalsbilanz). Bis das Unternehmen und seine Mitarbeiter wirklich glücklich wären, dürfte es noch mehrere Jahre dauern.

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Führung im Wandel

Die Führungsstruktur in Unternehmen ist dem gesellschaftlichen Wandel inbegriffen. Betrachtet man die Unternehmensstruktur heute im Gegensatz zu vor dreißig Jahren, so kann man eine Veränderung beobachten, die viele Probleme und Begriffsunschärfen im Bereich Führung und Management erklärt. Diese Veränderung macht deutlich, warum es wichtig ist, sich über die Rolle von Führungskräften in Unternehmen ausführlich Gedanken zu machen und sie in ihrer Wichtigkeit wahrzunehmen.

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Unternehmensentwicklungsberatung: Die Geburt einer neuen Branche

Die Strategieberater von McKinsey, Roland Berger oder der Boston Consulting Group galten lange als die absoluten Stars der Beratungsbranche. Auf die Leistungen der externen Allrounder verzichtete kaum ein großes Unternehmen. Die Motive dafür sind durchaus differenziert zu sehen: Die Firmenleitungen der Auftraggeber versprachen sich Synergie-Effekte aus dem zum Teil globalen Netzwerk der Beratungshäuser oder meinten, dass sich notwendige Umstrukturierungen mit den externen Koryphäen besser begründen und vorbereiten ließen als mit den eigenen Führungskräften. Inzwischen mehren sich jedoch die Zeichen, dass die Branche am Beginn einer tiefen Krise steht. Nach Umsatzzahlen haben die globalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften wie PwC auch den Branchen-Primus McKinsey bereits heute überrundet. Mehr als ein Beratungshaus, darunter auch die deutsche Unternehmensberatung Roland Berger, steht hinter den Kulissen zum Verkauf.

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Führung – der vergessene Teil der Wertschöpfungskette

Oder: Warum 90% der Führungskräfte nicht führen

In der deutschen Wirtschaft und in den meisten deutschen Unternehmen wird kein wirklicher Unterschied gemacht zwischen den Begriffen ‚Führung‘ und ‚Management‘. Und so ist es auch nicht verwunderlich, dass die meisten Führungskräfte zwar Führungskraft genannt und für eine Führungsposition bezahlt werden, aber bei genauem Hinsehen eben gar keine Führungskräfte sind, sondern lediglich Manager.
Geschätzte 90 % der deutschen, so genannten Führungskräfte führen gar nicht – sie managen. Vielleicht fragen Sie sich jetzt, was denn genau der Unterschied sein soll – ist doch alles das gleiche. Eben nicht!
Es gibt einen gewaltigen Unterschied, der für die Wertschöpfung in Unternehmen eine wesentliche Rolle spielt. Diese Unterscheidung nicht zu treffen, führt dazu, dass in den meisten deutschen Unternehmen wertvolles Potenzial zur Performancesteigerung ungenutzt brach liegt.

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Stress und Burnout

Prioritäten oder Arbeiten am Limit?

Stress und Burnout werden immer stärker zu medialen Dauerbrennern. Der Hintergrund dafür ist auch unter volkswirtschaftlichem Aspekt brisant. In ihrem „Stressreport 2012“ kam die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin auf insgesamt 53 Millionen Krankheitstage, die auf psychische Leiden zurückzuführen waren. Die Ursachen dafür finden sich oft im Arbeitsumfeld, seit 2005 ist die Zahl der Fehltage wegen Burnout oder Erschöpfungsdepressionen um das 18-fache angestiegen. Experten listen als Gründe für das Ausbrennen am Arbeitsplatz verschiedene Faktoren auf. Zu den Krankmachern gehören demnach neben permanentem Termin- und Leistungsdruck unter anderem Multitasking sowie die digitale Erreichbarkeit rund um die Uhr.

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Führung in der Krise?

oder: Warum ein Ombudsmann bei Führungsproblemen nicht wirklich weiterhilft

Das öffentliche Image der Handelskette Aldi hat im September 2013 unter einem Misshandlungsskandal gelitten, der daneben auch belegt, dass es mit der Qualität der unternehmensinternen Führung nicht zum Besten steht.
Im baden-württembergischen Mahlberg hatten Mitarbeiter des Aldi-Süd-Zentrallagers missliebige Auszubildende mit Frischhaltefolie gefesselt und mit Filzstiften im Gesicht beschmiert. Möglicherweise haben sich die Misshandlungen sogar mehrfach zugetragen.

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Nachhaltiges Recruiting: Make or buy?

Erfolgreiches Recruiting gleicht in Zeiten des sich verstärkenden Mangels an Fach- und Führungskräften wahlweise einem Lottosspiel oder einem See mit tausend Anglern, die in ihren Booten sitzen, welche mit „Recruiting-Verfahren 1 bis n“ betitelt sind. Die Fische können sich in aller Ruhe den für sie passenden Köder wählen. Die mehr oder weniger erfolgreichen Fischer verfeinern ihre Angeltechnik oder schaffen immer neue Angeln an. Das Problem dabei: Der See ist weitgehend leer gefischt – der Gedanke, den See zu wechseln oder eigene Fische zu züchten, kommt jedoch nur wenigen der handelnden Personen.

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Nutzlose Kalender

oder: „Zehn Dinge, die sich Arbeitnehmer stärker wünschen als Beförderungen“

Stephen R. Coveys Business-Bibel „The Seven Habits of Highly Effective People“ (Die sieben Verhaltensweisen hocheffektiver Menschen, 1989) ist Legende und einer der absoluten Bestseller auf dem globalen Buchmarkt. Er wurde bisher mehr als 15 Millionen Mal verkauft und in 38 Sprachen übersetzt. Im Internet finden sich die „Seven Habits“ in zahlreichen Variationen – als Kurztexte von Eins bis Sieben ebenso wie als mehr oder weniger humorgeprägte Infografik.

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Provokateure, Querulanten und Bremser

oder: Wie Sie kommunikative Rempeleien produktiv parieren

In Ihrem Team kennen Sie wahrscheinlich seit langem Ihre „Pappenheimer“. Von wem die Rede ist? Von der Meinungsguerilla, die es in jedem Unternehmen gibt. Ein klassisches Beispiel für die Arbeitsweise von Provokateuren, Bremsern und sonstigen Bedenkenträgern: Eine Kreativ-Firma hat ein innovatives Marketing-Konzept entwickelt, bei dem es darum geht, durch revolutionäre Methoden eine bisher anonyme Kundenmasse kennenzulernen. Der Vortragende hat seine Präsentation noch lange nicht beendet – der erste aus der eigenen Gruppe rutscht jedoch schon auf seinem Stuhl herum. Sein immanenter Widerstand steht ihm ins Gesicht geschrieben.

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Die Angst vor Veränderung

oder „Früher war sogar die Zukunft besser“

Dass Siemens-Mitarbeiter gegen den Sparkurs des Konzerns auch mit öffentlichen Demonstrationen protestieren, ist nichts Neues. Zuletzt gingen im September 2013 die Mitarbeiter der Siemens-Flugzeuglogistik auf die Straße, da sie befürchten, dass die Abspaltung der Firma aus dem Konzernverbund zum Verkauf und zum Verlust ihrer Arbeitsplätze führen wird. Betriebsräte, Gewerkschaften und Mitarbeiter kritisieren bereits seit Jahren die „Portfolio-Politik“ der Unternehmensleitung, die laut einem IG-Metall-Gewerkschafter zwar klinisch sauber klinge, in Wirklichkeit jedoch bedeute, die Mitarbeiter „auf schmutzige Weise zu entsorgen“. Aus der Perspektive vieler Mitarbeiter präsentiert sich Siemens heute in weiten Teilen als „Kahlschlag-Unternehmen“, in dem es für die Beschäftigen trotz akzeptabler Konzerngewinne keine Sicherheiten gibt.
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Führung ohne Macht

Was Sie mit strategischer Kommunikation erreichen können

Kommt Ihnen diese Situation bekannt vor? Sie betrachten sich als hervorragenden Teamarbeiter. Mit Ihren Aufgaben und mit Ihren Kollegen fühlen Sie sich wohl. Auf Ihre fachliche Expertise können Sie sich absolut verlassen. Es könnte also eigentlich alles so bleiben, wie es ist. In der Praxis erwarten Unternehmen vor allem von ihren High Potentials allerdings eine dynamische Entwicklung inklusive des Aufbaus von Führungsqualitäten. Die eigen-verantwortliche Leitung einer Projektgruppe oder die fachliche Führungsverantwortung sind oft der erste Schritt – und in einer Matrixorganisation oft auch ein Test, ob und wie es für Sie darin auf der Karriereleiter weitergeht.
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