Wer – oder wie – ist der ideale Chef?

Wer ist der ideale Chef ist und wie macht er seine Arbeit? Diese Frage treibt viele Menschen um: Personal- und Fachabteilungen beispielsweise bei Neueinstellungen oder der Beförderung von Führungskräften. Management-Wissenschaftler beschäftigen sich damit auf der Suche nach dem ultimativen Geheimnis guter Führung. Und Mitarbeiter letztlich auch, denn sie wünschen sich, dass der eigene Vorgesetzte ihre persönlichen Stärken und Potenziale in optimaler Weise fördert.

Vor allem in der medialen Darstellung erscheint das Thema allerdings oft verkürzt – es geht dabei um Klischees oder einige Facetten der Persönlichkeit von Chefs. Zwei Beispiele dafür haben wir hier einmal herausgegriffen: Ist der ideale Chef ein Freak? Oder ist es sowohl für ihn selbst als auch für das Unternehmen besser, wenn Führungskräfte nicht nur berufen werden, sondern auch die Mitarbeiter dabei mitzureden haben?

Der Chef als Freak – Garant für kreative Arbeit und optimale Produktivität?

Der Freak als Chef? Das allein wird kaum zum Erfolg führen!

Der Freak als Chef? Das allein wird kaum zum Erfolg führen!

Die Münchner Personalberaterin Uta von Boyer plädiert in einem Artikel für ‚Spiegel Online‘ für den Freak als Chef – für sie sind Freaks die ‚besseren Führungskräfte‘. Als störend und wenig produktiv bewertet sie dagegen das Mittelmaß in deutschen Chefetagen, dem ein ‚gesamtgesellschaftliches Problem‘ zugrunde liege. Aus von Boyers Sicht ist unser Bildungssystem – angefangen mit dem Kindergarten – unter anderem dazu da, Spezialbegabungen und originelles Denken systematisch einzuebnen. Auch Personalentscheider und -entwickler gehen nach gewohnten Mustern vor. Bei der Einstellung zählen normierte Fähigkeiten und ebenso normierte Lebensläufe. Die klassische Personalentwicklung ist weniger auf die Entwicklung als die Minimierung von Schwächen aus. Ihr Fazit: Die bundesdeutsche Wirtschaft läuft in die ‚Durchschnittsfalle‘ – die sogenannten ‚Peaks‘ und ‚Freaks‘ werden in vielen Firmen als Problem gesehen.

Von Boyer plädiert dagegen für eine Führungskultur, in der die Unangepassten mit ausgeprägten Persönlichkeiten eine wesentliche Rolle spielen, da sie in der Lage sind, Gruppen und ganze Organisationen produktiv zu dynamisieren. Sie perfektionieren ’solide Arbeit‘ und bringen mit ihren Visionen das Unternehmen insgesamt voran. Gleichzeitig gehe es darum, solche ‚Peak Performer‘ (Spitzen-Performer) an optimaler Stelle in ein Team zu integrieren – also nicht nur um den idealen Chef, sondern auch um das optimale Team. Ob sich das Team dabei vor allem auf den ‚Peak Performer‘ fokussieren muss – seinen Talenten Raum gibt, seine Schwächen auffängt, ihm eine einzigartige Position verschafft – ist zwar aus unserer Perspektive fraglich, positiv ist jedoch van Boyers Konzept für ganzheitliche Führung mit Blick auf das gesamte Team.

Minimieren demokratische Elemente den Stress des Chefs?

Dr. Thorsten Kienast ist der Ärztliche Direktor der Max-Grundig-Klinik, sein Spezialgebiet ist die Behandlung extrem gestresster oder bereits ausgebrannter Führungskräfte. Dem Thema ‚idealer Chef‘ nähert er sich aus einer völlig anderen Sicht. Kienast meint, dass viele Manager zwischen den Leistungsanforderungen ihrer eigenen Vorgesetzten und Druck ‚von unten‘ – den Erwartungen ihrer Mitarbeiter – aufgerieben werden. Hinzu kommen starre Rollenmodelle, die in den meisten Fällen den Realitäten nicht entsprechen: In Krisenzeiten sei für den Chef Charisma wichtig, wenn alles gut läuft, gute Entscheidungsfähigkeiten. Wer hier oder auch gegenüber den Mitarbeitern die entsprechenden Rollenwechsel nicht beherrscht oder durch die kulturellen Gegebenheiten im Unternehmen keinen Raum dafür erhält, läuft Gefahr, dass die eigene Tätigkeit auf Dauer sehr belastend wird. Der Mediziner und Psychologe leitet daraus ab, dass die Auswahl von Führungskräften auch ein demokratisches Element umfassen muss. Mitarbeitervotings für neue Vorgesetzte sind in den Unternehmen sicher nicht die Regel – demokratisch ist aber auch, wenn sich der Chef die Akzeptanz und Anerkennung seines Teams durch entsprechendes Verhalten offensiv ‚verdient‘, indem er die individuelle Leistung und Persönlichkeit jedes einzelnen Mitarbeiters wahrnimmt.

Exzellente Führung – ein lern- und optimierbarer Prozess

Letztlich nimmt die Personalberaterin bei ihrer Definition von Führungseigenschaften vor allem die Unternehmen in die Pflicht: Produktivität und Kreativität garantieren – bei aller Akzeptanz von Teamdynamik – nicht die ’normalen Arbeitnehmer‘, sondern vor allem Ausnahmetalente, die folglich explizit zu fördern sind. Der Klinikchef, der in seiner Position gerade solche Ausnahmetalente, aber auch die Schattenseiten ihrer Karrierewege sieht, fokussiert sich auf das Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeitern, um den Druck auf viele Führungskräfte wenigstens von dieser Seite abzufedern.
Falsch sind beide Positionen nicht – sofern sie in einem integrierten Konzept zusammenfließen würden, das außerdem die verschiedenen Aufgaben der Chefs im Blick behält: Fachliche und organisatorische Führung der Mitarbeiter, Förderung ihrer Stärken und Potenziale, Einbindung des Teams in Unternehmensstrategien und Unternehmensziele, Motivation und Mitarbeiterbindung. Naturtalente sind in diesem Kontext sicherlich ein Glücksfall, zwingend erforderlich sind sie jedoch nicht. Exzellente Führung ist nicht statisch, sondern ein Prozess, der sich – für Chefs und Mitarbeiter – durch Erfahrung und gezielte Trainings optimieren lässt.

Fazit:
Viele Managementmodelle – und die daraus abgeleiteten Ratschläge für Führungskräfte – sehen Führung als weitgehend statisch. Führungsqualitäten erscheinen folglich oft als ‚talentgebunden‘.
Aus unserer Sicht ist Führung – und die Entwicklung von Exzellenz als Führungskraft – ein dynamischer Prozess, der in die Strukturen, die Kultur sowie die wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens eingebunden ist.
Führungsqualitäten sind also grundsätzlich erlernbar. Gleichzeitig müssen sie von den Unternehmen und von den Führungskräften selbst in flexibler Form entwickelt werden.
Teamdynamische Prozesse spielen bei der Entwicklung einer produktiven Führungskultur eine wesentliche Rolle.

Quellen:
http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/bewerberauswahl-freaks-sind-die-besseren-fuehrungskraefte-a-941658.html
http://www.zeit.de/2014/15/arbeitsklima-thorsten-kienast-interview